Il se glisse à la caisse de sa propre boutique Glisshop, se laisse former par une collaboratrice qui ne le reconnaît pas — jusqu’au moment fatidique.
« Enchanté, je suis le patron. » La scène, racontée par Frédéric Morel lui-même, pourrait prêter à sourire.
Elle dit, en réalité, beaucoup de sa façon de diriger.
À la tête du groupe Lafreto Outdoor, acteur auvergnat du e-commerce de sports outdoor qui revendique 50 M€ de chiffre d’affaires et 120 collaborateurs, ce CEO fondateur pratique un management de terrain que beaucoup de dirigeants prêchent sans jamais l’incarner.
« Patron incognito » : quand le terrain devient un outil de diagnostic
La scène se passe en période de rush de Noël. Frédéric Morel a quitté ses bureaux pour passer une journée en caisse dans la boutique physique Glisshop, implantée à Aubière, dans la métropole clermontoise. Une collaboratrice le prend en charge, l’initie aux procédures, l’accompagne patiemment. Jusqu’à ce qu’elle lui demande, naturellement, ce qu’il fait habituellement. Réponse : « Je suis le patron. » Stupéfaction. « Ah mais c’est patron incognito ! »
L’anecdote fait sourire. Mais derrière la référence à l’émission de M6, il y a une méthode. « Régulièrement, je m’impose de quitter les bureaux pour retourner sur le terrain », explique Frédéric Morel. Incognito ou non, en boutique ou au cœur de l’entrepôt.
L’objectif n’est pas de surveiller, ni de se mettre en scène. C’est de « prendre conscience des difficultés des équipes au quotidien ».
H3 — La cécité des dirigeants, un risque réel dans les organisations qui grossissent
Lafreto Outdoor, c’est aujourd’hui un groupe structuré, financé — avec notamment l’entrée de Société Générale Capital Partenaires au capital —, en expansion européenne, co-actionnaire de la plateforme 113Outdoor aux côtés d’Ekosport.
Une organisation qui a recruté des experts par fonction — logistique, marketing, RH, IT — pour professionnaliser chaque métier.
Dans ce contexte de montée en complexité, le risque pour un dirigeant est classique : perdre le contact avec la réalité opérationnelle, piloter à la tableur, croire que les indicateurs macro disent tout.
Frédéric Morel, lui, a choisi l’inverse. En acceptant d’être formé par sa propre collaboratrice, il casse volontairement l’asymétrie d’information qui s’installe naturellement entre le terrain et la direction. Il favorise la parole libre sur les dysfonctionnements. Il accepte de voir ce que les reportings ne montrent pas toujours.
Une journée en caisse : quatre irritants, quatre décisions
Ce que cette journée d’immersion a révélé à Frédéric Morel, c’est une accumulation de petits dysfonctionnements dont l’effet combiné est, lui, très concret sur la performance. « En passant ma journée en caisse, je me suis heurté à la réalité de nos équipes et de nos clients », raconte-t-il.
Le tableau qu’il dresse est précis : affichage des prix non synchronisé entre le site web et la boutique physique, clients mal informés sur le prix réel, temps d’attente en caisse trop long, impact direct sur le taux de transformation.
Chaque irritant, pris isolément, pourrait sembler mineur.
Ensemble, ils forment une friction qui dégrade l’expérience client au moment précisément où le trafic en boutique est à son maximum. Et où chaque vente perdue coûte le plus cher.
Du constat à la décision : l’approche lean en action
Ce qui distingue cette démarche d’une simple visite terrain, c’est la suite.
Frédéric Morel ne repart pas avec de bonnes intentions. Il repart avec des décisions. Trois, concrètes, actionnables : le déploiement des étiquettes électroniques en magasin — qui permettent de synchroniser automatiquement les prix web et boutique, supprimant la source d’irritation principale —, la création d’une file « caisse rapide » pour fluidifier l’expérience en pic d’affluence, et l’amélioration des postes de montage en entrepôt pour tenir la promesse d’expédition à J+1 en période de Black Friday.
Derrière l’anecdote, on reconnaît une méthode rodée : observation directe, identification d’irritants précis, liaison avec des indicateurs clés — taux de transformation, satisfaction client, respect de la promesse logistique —, puis arbitrages d’investissement ciblés.
C’est ce que les praticiens du lean retail appelleraient « remonter à la cause racine » plutôt que de traiter les symptômes.
L’entrepôt sous pression : la promesse J+1 comme ligne rouge
Si la scène de caisse illustre la dimension client du management de terrain, le passage en entrepôt, lui, raconte quelque chose de plus structurel. En pleine période de Black Friday, Frédéric Morel a vu ses équipes « se battre pour tenir la cadence ».
Le constat est sans appel : sans revoir les procédures et les outils de montage pour les fixations de ski lors des pics d’activité, la promesse d’expédition à J+1 — un engagement fort dans le secteur très concurrentiel du e-commerce de sport — ne pourrait pas être tenue.
Pour Lafreto Outdoor, cette promesse n’est pas un argument marketing parmi d’autres. C’est une condition de crédibilité face aux plateformes généralistes et aux grands distributeurs européens.
Le groupe, qui réalise 40 % de son chiffre d’affaires à l’international, sait que la logistique est un avantage concurrentiel — ou un talon d’Achille, si elle flanche au mauvais moment.
Montage de fixations : le détail qui dit tout
Le choix de mentionner le montage des fixations de ski n’est pas anodin. C’est l’une des valeurs ajoutées du spécialiste face au généraliste : proposer un service technique, expert, rapide. Si ce service se grippe en période de pointe, c’est l’identité même de Glisshop qui est fragilisée.
En descendant lui-même dans l’entrepôt pour comprendre le goulot d’étranglement, Frédéric Morel relie directement la posture de dirigeant à la stratégie de différenciation du groupe.
Management de terrain et culture d’entreprise : au-delà de l’anecdote
Ce qui frappe dans le récit de Frédéric Morel, c’est la formule qu’il en tire, à destination de ses équipes autant que pour lui-même : « Un problème qu’on tolère devient une norme. » Cette phrase dit beaucoup sur la culture qu’il cherche à installer.
Pas une culture de la perfection impossible — tout dirigeant sait que des dysfonctionnements existent —, mais une culture de la vigilance et de la remontée d’information. L’immersion terrain est ici un signal envoyé à l’ensemble de l’organisation : les problèmes du quotidien méritent d’être nommés, remontés, traités.
Il le formule clairement : « Mon rôle est d’y répondre avec des décisions concrètes. Mon rôle est de faire évoluer le bien-être des équipes, pour faire évoluer la performance de l’entreprise et la satisfaction client. » Ce triptyque — bien-être des équipes, performance, satisfaction client — n’est pas une formule de communication.
Il structure une conviction managériale cohérente avec l’histoire de Lafreto Outdoor : un groupe fondé par des passionnés de sport, qui a grandi sans jamais totalement quitter l’ADN de la boutique spécialisée.
Stratégie et ancrage terrain : deux faces d’un même dirigeant
Dans une interview accordée à Société Générale Capital Partenaires, Frédéric Morel expliquait avoir structuré son organisation en recrutant des experts par fonction pour se concentrer lui-même sur la vision stratégique du groupe : devenir un multi-spécialiste européen de l’outdoor, quatre saisons, à 90 % web.
L’alliance 113Outdoor avec Ekosport-Frasteya, le rachat de Glisse-Proshop pour s’ouvrir aux sports nautiques, la diversification au-delà du ski : autant de mouvements stratégiques qui dessinent un groupe en transformation profonde.
Et pourtant. Ce même dirigeant se retrouve à tenir une caisse un matin de décembre, formé par une collaboratrice qui ne sait pas à qui elle parle. Les deux postures ne s’opposent pas : elles se complètent. La stratégie dit où l’on va.
Le terrain dit si l’on y va vraiment, et à quel prix pour les équipes. « Tant qu’on n’est pas sur le terrain, on ne prend pas la pleine mesure des problématiques », conclut Frédéric Morel. Pour le CEO fondateur de Lafreto Outdoor, le management de terrain n’est pas une parenthèse dans l’agenda d’un dirigeant. C’est une condition de lucidité.
Lafreto Outdoor, un groupe ancré en Auvergne avec des ambitions européennes
Basé à Aubière, en périphérie immédiate de Clermont-Ferrand, Lafreto Outdoor est l’une des réussites discrètes du e-commerce régional.
Fondé à la fin des années 1990 par Frédéric et Laurence Morel autour de la marque Glisshop, le groupe a construit pas à pas sa position sur le marché français de la vente en ligne de matériel de ski et de snowboard — élu meilleur site e-commerce de sport en 2018 par le magazine Capital —, avant de s’élargir progressivement aux sports de montagne et outdoor toutes saisons.
Aujourd’hui, Lafreto Outdoor revendique 50 M€ de chiffre d’affaires consolidé pour 120 collaborateurs, avec 40 % du volume réalisé hors de France.
Son ancrage clermontois reste fort : siège, entrepôt et boutique physique sont toujours concentrés à Aubière, faisant du groupe un employeur significatif et un acteur de l’économie locale.
Dans une région qui cherche à valoriser ses pépites entrepreneuriales, le modèle Lafreto Outdoor mérite d’être regardé de près — non seulement pour ses résultats, mais pour la façon dont son fondateur conçoit, concrètement, son métier de dirigeant.
