Ils sont huit autour de la table, experts et témoins du territoire, réunis le temps d’un petit-déjeuner pour parler d’un sujet qui engage des milliers d’emplois auvergnats : la transmission et la reprise d’entreprises.
Derrière les chiffres — près de 500 000 sociétés concernées en France —, une même conviction traverse les échanges. Reprendre, ce n’est pas seulement racheter. C’est reprendre des femmes, des hommes, un savoir-faire et une histoire.
En ouverture, Frédéric Coureau rappelle que les Petits Déjeuners de la Création, cofondés avec Gilles Flichy, existent depuis vingt-quatre ans et ont déjà accueilli près de 5 000 porteurs de projets.
Leur force, dit-il, tient autant à la table ronde qu’à ce qui se passe après, « autour d’un café », lorsque les questions deviennent plus concrètes, plus personnelles, plus utiles. Le thème du jour — transmettre, reprendre, entreprendre autrement — revient régulièrement à l’agenda. Il n’a jamais été aussi actuel.
Un marché qui a changé de visage
Le décor, d’abord. La France connaît une vague entrepreneuriale inédite : 1,1 million de créations d’entreprises par an depuis trois ans, contre 400 000 avant la crise sanitaire.
En miroir, le « mur des retraites » se rapproche.
Près de 17 % des chefs d’entreprise ont dépassé 55 ans, et environ 500 000 sociétés devraient changer de mains dans les prochaines années. L’enjeu déborde l’économie : il touche à l’emploi local et à la préservation des savoir-faire.
Frédéric Coureau cite l’exemple d’un cédant qui lui confiait son inquiétude : faute d’avoir anticipé, il voyait des repreneurs reculer devant le coût des départs et la perte de compétences.
La leçon est nette. Une cession se prépare cinq ans à l’avance.
Bonne nouvelle, en revanche : les entreprises sur le marché ne sont plus celles, fatiguées et sous-investies, d’hier. Beaucoup affichent des carnets de commandes pleins et une vraie valeur économique.
« Cette société est-elle viable sans son dirigeant ? »
Premier message fort, porté par Romain Brault, spécialiste de l’organisation et des ressources humaines : avant les chiffres, l’humain.
La question que tout cédant doit se poser, et que tout repreneur doit creuser, est limpide. L’entreprise peut-elle survivre sans son dirigeant ?
Pour y répondre, il récuse l’intuition. « Rien n’est du feeling », tranche-t-il : tout reste affaire de méthode.
Un organigramme clair, des fiches de poste lisibles, des managers capables d’expliquer qui fait quoi. Le signal d’alerte ? Un dirigeant qui répond à la moindre question opérationnelle. C’est le symptôme d’une dépendance dangereuse.
La difficulté majeure, selon lui, reste le manque de communication entre cédant et repreneur — parfois pire encore dans les transmissions familiales.
D’où la nécessité d’un calendrier clair, et d’éviter la « double tête » à la direction pendant la phase de transition, qu’elle dure trois, six ou douze mois. « Le flou crée de la défiance », résume-t-il. Sans transparence, les équipes décrochent.
Le juste prix, et les hommes clés qu’on ne voit pas
Yann Denèfle, à la tête d’un cabinet de conseil et d’expertise comptable, prolonge le raisonnement. Sa première analyse ne porte pas sur l’entreprise, mais sur le porteur : ses compétences, sa situation personnelle et financière, sa capacité à combler ses lacunes. Ce diagnostic humain précède celui de la cible.
Vient ensuite le juste prix, fruit d’un diagnostic global — économique, financier, patrimonial. « Payer le juste prix, ce n’est pas un jeu télé », glisse Frédéric Coureau. Une survalorisation pèse durablement sur l’entreprise reprise.
Reste un angle mort fréquent : les personnes clés.
Yann Denèfle raconte la reprise d’un camping où les deux salariés indispensables n’étaient ni dans l’organigramme ni dans la hiérarchie — la personne de l’accueil et le technicien qui entretient les mobil-homes. Sans leur adhésion, la valeur s’évapore.
Car on ne reprend pas qu’une marque ou des produits, rappelle l’animateur : on reprend des femmes et des hommes, et tous les contrats qui les lient à l’entreprise.
La SCOP, quand les salariés deviennent patrons
Et si les repreneurs étaient déjà dans les murs ? Delphine Fernandez, de l’Union régionale des SCOP et des SCIC, défend une voie encore méconnue : la reprise par les salariés.
Dans une SCOP, ceux-ci sont propriétaires, dirigeants et associés majoritaires, détenant plus de 51 % du capital, selon le principe « un associé égale une voix ».
L’argument qui touche les cédants ? La pérennité. Le taux de survie des coopératives en transmission « s’approche de 90 % à cinq ans », un chiffre précieux quand on a hérité d’une entreprise familiale et que l’on veut voir perdurer un héritage.
Le modèle suppose toutefois un accompagnement : faire émerger un ou deux futurs dirigeants, travailler la posture autant que les compétences. Là encore, tout s’anticipe et se travaille. Et l’Union régionale, qui fédère 600 entreprises, dispose même d’un fonds dédié à ces reprises.
Se connaître avant de se lancer
L’Apec apporte la pièce manquante : la préparation du repreneur.
Olivier Couloumère, consultant en développement professionnel, le martèle — créer ou reprendre pour fuir le salariat n’est pas un projet.
D’où un test de motivation et quatre questions posées à tous : qu’est-ce que je veux gagner, et surtout qu’est-ce que je suis prêt à risquer ou à perdre ?
Car la reprise « n’est pas un long fleuve tranquille ». Elle exige une appétence commerciale réelle — l’expert qui pose sa plaque en attendant les clients se trompe d’époque —, une posture de leader et une famille qui suit.
Et un réflexe devenu incontournable : le réseau. Déposer une candidature comme on collerait une annonce dans la rue ne fonctionne plus ; tout se joue dans le maillage relationnel.
Trouver la perle : « les meilleures offres ne sont pas diffusées »
Comment, alors, dénicher la bonne entreprise ? C’est le serpent de mer de la reprise. Yann Denèfle est direct : « les meilleures offres sont celles qui n’ont pas été diffusées. » Les canaux publics existent — chambres consulaires, plateformes comme Transentreprises ou Cession PME, parfois Le Bon Coin —, mais l’essentiel circule sous le manteau. Les experts-comptables sont souvent les premiers informés.
À côté, plusieurs intervenants renvoient au CRA, Cédants et Repreneurs d’Affaires, et aux clubs et réseaux d’entrepreneurs.
Roland Gibert, le repreneur à succès devenu cédant
Le témoignage de la matinée incarne tout cela. Ingénieur passé par vingt ans en grand groupe industriel, Roland Gibert a racheté en 2008 la confiserie clermontoise Cruzilles, célèbre pour ses pâtes de fruits, avant de la céder en 2020.
Sa méthode mérite d’être méditée. D’abord un bilan de compétences, pour identifier ses forces — développer, manager, industrialiser — et sa lacune, le commerce. Puis une fiche précise de l’entreprise cible : industrielle, BtoB, dotée d’un potentiel de développement.
Enfin, le réseau, « un travail à temps plein » : parti d’une vingtaine de connaissances, il a rencontré plusieurs centaines de personnes avant qu’un expert-comptable, croisé par hasard, ne décroche son téléphone. Cruzilles n’était pas à vendre publiquement.
Le reste a tenu à un « feeling » avec le cédant et à la présence d’un directeur commercial solide, qui comblait sa faiblesse. Sous sa direction, l’entreprise est passée de 5 à 10 millions d’euros de chiffre d’affaires, et de 50 à 100 salariés.
Conscient de porter un « héritage local » de 140 ans, il a annoncé dès son arrivée son intention de revendre un jour — une transparence qui a nourri l’adhésion et limité le turnover.
La cession, elle, est née d’une rencontre. Un client lui avait confié son intérêt des années plus tôt ; en 2019, porté par d’excellents résultats, Gibert a saisi l’occasion. Le repreneur cochait toutes les cases : les moyens de développer, la volonté d’assurer la pérennité, la connaissance du métier et de vraies synergies — un chocolatier. Signée en septembre 2020, en plein Covid, la cession s’est doublée d’un accompagnement de six mois.
Son conseil aux candidats : oser le risque calculé, et ne jamais rester seul. S’entourer d’un expert-comptable, d’un avocat, de pairs.
L’argent, nerf de la guerre : effet levier et fonds dédiés
Place au financement. Brice Bonaldi, de Clermont Auvergne Métropole, présente le FMEP, le Fonds métropolitain pour l’entrepreneuriat de production, créé en 2023 pour soutenir la reprise et la création d’entreprises industrielles et artisanales.
Le dispositif combine une aide pouvant atteindre 5 000 € en amont du projet et une subvention non remboursable jusqu’à 25 000 € après la reprise, cumulable avec un prêt d’honneur. Instruit par Initiative Clermont Auvergne Métropole, il a déjà engagé près de 250 000 € sur dix projets, dont sept reprises.
Frédéric Coureau insiste sur la mécanique de l’« effet levier » : un prêt d’honneur rassure le banquier et débloque des financements complémentaires. Autre outil, l’aide « Coup de Pouce » — jusqu’à 10 000 € pour reprendre un commerce de proximité —, mobilisée 46 fois en 2025, avec une part notable de reprises.
Et un rappel de poids : à Clermont-Ferrand, l’industrie ne pèse que 6 % des entreprises, mais 18 % des emplois. Reprendre, c’est préserver.
La banque, de financeur à entremetteur
Dernier maillon, le banquier. Romain Siso, du Crédit Agricole Centre France, revendique un rôle d’intermédiaire : avec 35 à 37 % du marché des entreprises en Auvergne, la banque met en relation un vivier de cédants — les « papy-boomers » — et de repreneurs en recherche. Pour elle, la reprise est « le plus sécure » : elle s’appuie sur un historique, là où la création part de zéro.
Au-delà des prêts reprise et de la règle des 20 % d’apport — assortie de nombreuses exceptions —, la banque peut intervenir « en haut de bilan », en associé minoritaire, pour boucler un tour de table ambitieux.
Une façon, aussi, de garder l’activité sur le territoire et d’éviter qu’elle se fasse racheter par des groupes étrangers. La souveraineté économique, jusque dans les PME auvergnates. Vigilance, enfin, sur la valorisation : surévaluée, une entreprise devient une charge.
D’où une pratique de plus en plus fréquente, la cession progressive de parts, étalée sur plusieurs années, qui facilite le transfert de savoir-faire.
Ce qui se joue autour du café
La salle aura le dernier mot, en glissant un sujet trop souvent négligé : le sort de l’immobilier. Faut-il vendre les murs avec l’entreprise ou les dissocier pour conserver un revenu ?
Cela aussi s’anticipe, et ne s’improvise pas.
À 10 heures pile, la table ronde s’achève. Commence alors le second temps, celui que Frédéric Coureau juge le plus précieux : autour d’un café, d’une chouquette et d’un croissant, chacun va trouver l’expert qui répondra à sa question — la sienne, la vraie, celle qu’on ose rarement poser devant une salle.
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