À la 14e Convention annuelle d’Euronext, le patron du géant clermontois a résumé en trois points les principes qui guident sa gouvernance en période de turbulences.
Paris, le 17 mars 2026. Pavillon Gabriel. Près de mille dirigeants, conseillers et investisseurs pour la convention annuelle d’Euronext, sur le thème “Strengthening European capital markets now”.
Au sein du panel — Florence Parly (présidente du CA d’Air France-KLM et ancienne ministre des Armées), Jean Lemierre (président de BNP Paribas), Paul du Saillant (DG délégué d’EssilorLuxottica), Jean-Marc Chéry (PDG de STMicroelectronics), animé par Luis Vaz Pinto de Société Générale —, Florent Menegaux prend la parole sur la question du moment : comment naviguer dans les incertitudes géopolitiques ?
Le patron de Michelin depuis sept ans condense son intervention en trois principes. Trois principes que ses années à la tête du groupe, traversées par le Covid, la guerre en Ukraine, le choc énergétique et la montée en puissance de la concurrence asiatique, ont forgés dans le dur.
“Le rôle du leader, c’est de maintenir la trajectoire”
Premier principe : la vision prime. “En période instable, le rôle du leader est de maintenir la trajectoire.” Pour Michelin, cette trajectoire s’appelle Michelin in Motion 2030 : une diversification au-delà du pneu, vers les matériaux composites et les solutions industrielles à haute valeur ajoutée, engagée bien avant les crises actuelles et poursuivie malgré elles.
Deuxième principe : ne pas répondre à tout. “La perturbation est désormais la norme, ce qui signifie que tous les signaux ne méritent pas une réponse.” Florent Menegaux l’avait formulé autrement lors de l’assemblée générale de mai 2025 : “Michelin est très résilient dans un environnement mondial et économique qui est assez perturbé. Comme Michelin a une empreinte mondiale, nous sommes particulièrement affectés par les mouvements brutaux qui peuvent s’opérer dans le monde.”
Troisième principe : faire confiance. “La résilience ne se construit pas en centralisant — elle se construit en faisant confiance et en autonomisant vos équipes.” Pour un groupe présent dans une cinquantaine de pays, la question n’est pas théorique. C’est la capacité des équipes locales à décider sans remonter au siège de Clermont-Ferrand qui détermine, dans les faits, la vitesse de réaction face aux chocs.
L’Europe comme réponse collective
Sur la question européenne, Florent Menegaux rapporte un consensus entre les participants du panel : “L’incertitude d’aujourd’hui appelle à une Europe plus forte — et donc plus compétitive.” La journée elle-même en offrait une illustration : Euronext venait d’accueillir la plus grande IPO de défense jamais enregistrée sur ses marchés.
L’Europe qui se finance pour assurer sa propre autonomie stratégique — c’est aussi ça, le fond du débat.
Des mots ancrés dans une réalité industrielle
Il faut entendre ces trois principes pour ce qu’ils sont : ceux d’un dirigeant qui pilote depuis sept ans un groupe manufacturier mondial, exposé à toutes les turbulences que la convention Euronext mettait justement en débat ce 17 mars.
Compétition asiatique, reconfigurations géopolitiques, pression sur les chaînes d’approvisionnement — Michelin les affronte au quotidien, à une échelle que peu d’entreprises françaises connaissent.
Vision, sélectivité, décentralisation — dans la bouche du PDG de Michelin, ces mots ne sont pas une doctrine abstraite. Ils décrivent la façon dont on dirige concrètement un groupe mondial quand le monde se dérègle.
Et ils rejoignent, à leur manière, le consensus exprimé ce jour-là au Pavillon Gabriel : l’Europe ne traversera cette période qu’en se dotant d’entreprises capables de tenir le cap dans la durée.
